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新零售能赚钱吗?

时间:2022-05-13 17:48:26

新零售这个概念是随着互联网兴起,随而产生的,走在任何新事物前端的人都挣钱,墨守陈规跟不上时代就会被消费者抛弃。

有了互联网普及后,淘宝迎运而生,由于市场混杂又上马了天猫,京东也是为了跟阿里争夺市场份额打了一张“无假货的牌”,夺走了相当多的客户,十来年京东和阿里你来我往,争夺客户,每个平台都是真假参卖,用户埋单。网购市场培育起来,阿里挣了相当一大笔,随后京东又分走了相当可观的市场份额,也挣了不少,剩下的就是维护用户。

在两大电商平台稳定期间又杀出一个拼多多,他的营销模式跟阿里,京东完全不一样,通过批量团购走量,价格更低,通过这两年的发展已经占据了二三线城市,市场又被拼多多瓜分了一部分,现在用户也是按亿数。

新事物在不断的涌现,像国美,苏宁,大中之类的实体店,被冲击的相当厉害,他们也在改变,呈现了自己的网店,但是用户量不够。

市场就这么大,每出一个平台就会瓜分一块市场,大家都在绞尽脑汁开发新的销售网络。这不各大平台又推出了———社交电商,所谓的社交电商,无非就是通过社交软件跟朋友推荐产品,以前是自购,现在是强推。现在的社交电商大体有两类,一种是自己有供应链,像拼多多,云集,贝店。另一类是第三方供应链平台好生省,花生日记,粉象之类。

社交电商很多,经过市场的筛选最终会存活一两个,疫情期间阿里推出了淘小铺,现在正通过导师开发市场,正是发展初期,淘小铺和其它社交品牌有本质的区别,自有供应链,自有用户群,现在发展的正是销售通道,一旦销售渠道建立完成,管道收益就是永久的,只要加入一个导师团队,就能开发自己的团队,团队收益可是相当可观。

不要说新零售挣钱吗?谁接触新事物早,谁就挣钱了,像滴滴,美团,前期导师开发市场的现在都是千万资产,这些导师都拥有自己的团队,永久性获取平台销售提成。只有站在潮头才能看准市场,才能吃到最好的每餐。

现在流量很贵,100个人进入商圈,20个人进店,可能10个人试过,最后有4个人购买,2个人绑卡。这没什么可说的了。旧的零售方式面临瓶颈,激发出了新零售。

回想2016年“新零售”初被提起时,已经过去四年了,这期间究竟发生什么改变,你赚到了么?

这里,从一个老故事说起:多年以前,一位美国超市老板对宝洁公司说“只要架子上Pamper尿布(宝洁旗下爆款产品)一卖完,新货就到,不必每次再走订货的手续。”

宝洁公司十分配合,甚至将两家计算机连到一起,做了一个尿布自动补充系统。

不久,宝洁公司将这个“尿布”系统推荐给美国两大零售巨子——凯马特(Kmart)和沃尔玛(Wal-Mart)。

沃尔玛以开放的姿态拥抱了这个“尿布”系统,并将更多品类连接进来,后来越做越大,渐渐成了全球零售霸主;凯马特试用一段时期以后,取消了续费,霉运来得很快,这家百货公司后来遭遇了破产,被西尔斯百货(沃尔玛之前的美国零售霸主)并购之后,2018年西尔斯也垮掉了。

那段时期,“尿布”系统(自动化的供应链)就是新零售。

进入电商时代,在消费场景不断重构的大背景下,现今你觉得“新零售”是什么?简单做一点归纳:

最早提“新零售”的阿里电商认为,线上会员是新零售的核心,“要把会员变成可以运营的资产”,不同等级会员享受不同组合的“服务包”,要使用户有“特权感”。

雷军将“新零售”视作效率革命,要把电商的经验和优势发挥到实体零售中,同时将(线下)体验、(线上)价格优势做到极致。特斯拉的做法与之类似,2019开年以来,特斯拉将取消一线销售提成,逐步关闭线下门店,特斯拉电动车的所有销售,将转向用电商的手段解决实体销售的效率问题。

科技赋能零售,比如形形色色的“无人超市”吸收了大量风险投资,无人货架一度大量铺开,声势很高,但终究未能成为主流。

“红人带货”逐渐给消费市场带来新的变量,孵化红人、产出KOL(意见领袖)很快成为主流营销策略,比如京东商城今年要投入至少10亿资源,用于孵化TOP红人,而且专门设置了“京品推荐官”。

如此看来,新零售究竟“新”在哪里?

无非是买家更舒服,卖家更赚钱。

可是,为什么还是有那么多人不赚钱、不舒服?

有人发问,“新零售”最大的坑是什么?答案:是没有常识。

阿里巴巴CEO张勇在做盒马鲜生之前,定了四条刚性标准:第一,线上交易要大于线下;第二,线上每天的单店订单量要超过5000单;第三,App不需要其他流量支持,能够独立生存;第四,在冷链物流成本可控的背景下,实现30分钟送货上门。

这非常考验运营能力,成本管控的难度特别高,至今,盒马鲜生很多的店是亏钱的。

更重要是,盒马鲜生只能做周围3公里内的生意,范围大了,效率(承诺)难保证。

可是,3公里范围内的用户流量是有极限的。就算这个区域的收入特别高、人口密度特别高,但用户流量、实际需求就这么大,卖东西的毛利率提升一定面临一个天花板。

你的综合成本有一个警戒线,你要绷得很紧,稍不留神就可能出现亏损。

哪怕你在数据算法上、在支付技术上、在物流配送上、在建仓策略上、在创造场景上,下足了功夫。可是,物理的极限(用户流量)还是在那里,始终在那里。

如果有竞争者(比如美团买菜)进入,区区3公里范围内的狭窄战场,局面就演变成了一场“茶壶中的战争”,价格压到骨头,最后是消费者都赚到了,卖家只能沉淀一点流量而已。

相比之下,小米公司所推动的新零售和效率革命,是有“交叉互补的产品矩阵”作为支撑,小米手机可以利润很低(净利润率不超过5%),但高毛利率的周边产品(诸如耳机、手环、充电宝等)可以进行补偿。如果没有这一前提,小米那种新零售模式怕是也难以持续。

苹果的线下体验店,无论如何算不上新零售,这还是一家传统品牌公司,卖东西主要依赖于非常优质的产品,然后用线下店去打造更好的体验。苹果所有线下店的选址还是黄金商业区,靠人流量获客。

可是,苹果体验店不用靠拧毛巾式的运营赚钱,因为不断升级技术体验、迭代产品、完善产品组合,苹果公司的毛利率提升是没有天花板的——除了硬件(精致的产品矩阵)赚钱,软件(数字产品和知识产权)赚钱,流量本身也是利润来源(Google每年要给苹果公司100亿美元上下的流量付费)。

如此看来,你能说国内那些新零售公司就比苹果公司的传统零售更好吗?

很多大家都看好的网红品牌、商业模式,或许已经逼近一个难熬的极限。

如同前几年的共享经济、互联网金融,新零售也使很多人再次重复了“风口之下,尽做蠢事”。想到的都是错的,看到的都是表面现象。

比如,新零售能解决品牌公司的成本结构问题吗?

品牌公司的最大成本不是广告预算太高,因为用好了完全可以赚回来;不是员工薪酬太贵,他们是帮你打天下的;不是研发、物流甚至渠道,这些成本是可以被摊薄的。

因为卖不动,库存和账期拖死人。

比如新零售也创造了一些“伪需求”,最典型的是“无人超市”。

超市有没有人,这重要吗?顾客最在意的,是东西好不好,价格是不是最便宜,以及结账要排队多长时间。

现在,很多人想让无人机送货进来,但这已不是商业问题了,而是政府能否允许,航空是有管制的。

很多的创业失败、投资失败,都是对常识问题视而不见。

当今世界流量最大的实体零售公司是Costco(好市多),Costco近日落地上海,开业第一天就因为人潮汹涌,被迫在下午1点就暂停营业。当天购物的人实在太多了,进停车场需要排队3个小时,结账需要等待1-2个小时。

数据上看,Costco的门店数量,只有竞争对手沃尔玛的6%,但是实现了沃尔玛20%以上的销售额,足见Costco的店面流量多么惊人。

可是,近几年Costco每年的会员费收入是20多亿美元,净利润也是20多亿美元。表面上看,Costco的零售收入实际上没赚钱。可是,你知道这些零售商真正的利润来源在哪里吗?

超市卖东西都是当场收现金,给供货商结账则要拖到几个月后,那么,这一大笔货款就会“无偿地”沉淀在超市的账上,沉淀一段时间,这笔“沉淀资金”就相当于供货商在超市的一笔“无息存款”。

哪怕超市用这一大笔“沉淀资金”做最笨的投资,放在非常安全和灵活的货币基金里,也能产生不小的投资收益。

沃尔玛是世界上最大的传统零售商,现在有将近一半的净利润来自金融业务。中国本土的电商巨头京东商城,也在朝这个方向去做,预计不久超过50%的净利润将源于金融业务。

电商公司做金融,某种程度上专业性是不够的,但这种不足可以用技术和其他方式来弥补。

比如京东商城会给大量中小供应商提供期限灵活的线上小额贷款,银行发放贷款一般需要有抵押担保、有严密风控,京东商城不需要多么高深的数学模型、风控体系,但它有物流仓储,有大量中小企业的货物在系统里,而且它知道货物的价值——货物即信用抵押,高效的IT系统对其实施精准的跟踪定位。

这可能给很多人泼冷水了,那些主流零售巨子,核心部分是金融。你看阿里巴巴集团,如果拿掉支付宝(以及蚂蚁金服)以后,还剩下什么?

零售商向来将资金链、现金流视作生命线,这就又绕回那个老问题——现金流量。前面提到的盒马鲜生、美团买菜,哪怕不赚钱,也要吸收流量、保现金流。

现在成为流量中枢的,是红人大V和KOL(意见领袖)。当然,KOL与KOL价值是不一样的。曾经最红的咪蒙、六神磊磊,只能用来打广告;而雪梨、薇娅就不一样了,2018年“双11”,一个薇娅直播2个小时,就卖了2.67亿元的货,这简直是现金奶牛,大量沉淀资金可以衍生可观的金融回报。如果你从金融操作(而不仅是广告营销)的角度,看待这些带货红人们的价值,情景会很不一样。

外界一谈到“新零售”,就是极致体验、效率革命。可是真正基于商业逻辑,洞察了零售商的基因组件,立足现金流量、赚金融的钱,仍是零售公司的基本生存原则。

过去几年,新零售有一个鲜明标志——“30分钟”心理关。

用户心中已经默认,未来买水果、外卖、可乐甚至冰箱,都要30分钟送到,盒马鲜生已经开了这个头。当这一点成为常态时,已明显拉高了消费者的心理预期,这种高效率反而是一个基本门槛,而不是什么消费体验。

可以预期,未来,“新零售”的各种新标准会层出不穷,将使零售业的门槛不断增高,卖东西也会是一个高难度动作。

当初,盒马鲜生首店开业一年就基本实现盈利,且年度平效达到5万元/平,是传统超市的4至5倍。当盒马加快跑马圈地的时候,竞争对手(易果生鲜、美团买菜)很快进场了,业绩增长的天花板立刻触手可及。

“新零售”能否避免这样一种3公里内的战争?

回归常识,买家更舒服、卖家更赚钱仍是一个必要的检验角度。

如此看来,不论是不是新零售,小米之家现在的平效可以达到27万/年,苹果是40万/年,也许这才是可持续的生意。

科技持续赋能商业,这是必然趋势。

世界纷扰焦虑,不如回归常识。

抢到风口、做好生意,这无可厚非。但基于常识,避免踩坑,也是在创造价值。

随着消费者需求多样化和场景化、移动互联网和AI等新技术的发展,互联网和电商巨头开始进入线下渠道,阿里、京东等互联网巨头正在重新定义智慧商业生态;而传统零售和商业也开始了自我创新和改革。

在这些力量的推动下,过往那种大同小异、千人一面的传统零售模式一定会被彻底击溃,必将被形态各异的新商业零售模式代替。未来理想的新零售模式,需要具备线上线下融合、可互动性社群、数据画像、消费场景等四大特征,最终能够为消费者创造更加便利、快捷、场景化的服务体验。

新零售之所以受到如此欢迎,很大程度上是由于它找到了一条建立在线上与线下两端的新的发展模式。在这样一种模式中,移动互联网时代建立起来的流量优势和技术优势依然能够发挥效用,同时在移动互联网时代被逼到墙角的线下门店同样能够发挥自身优势获得新生的机会。

在新零售的模式中,用户将会真正成为所有流程的核心,用户体验将会成为最终决定成败的关键。当我们讨论新零售的时候,我们不应当仅仅只是谈论新零售的概念,我们更多地应该思考新零售究竟与传统模式有多少结合的可能性以及未来它究竟会给我们的生活带来多少实质性的改变。

新零售模式,企业如何盈利?

近年来,体验商业被视作在激烈的综合体项目中杀出重围的利器。购物中心为了吸引客流,不断在餐饮、娱乐等方面加强体验业态,例如引入运动健身房、升级原有的影院体系、加设儿童游乐园等等。购物中心选择加强体验感无可厚非,但与此同时商品整体的品牌的丰满度也必须同步增强,店铺选址及门店陈列也同样重要。

1、目前零售业态大致分为两类,一类是自营型零售,比如各类专业店、超市;还有一类是零售的基础设施型业态,比如Shopping Mall、联营的百货。普遍意义上,零售业靠的是高速周转赚钱。在新零售模式下,未来整个零售业态会回归正常。

2.传统零售模式是以企业效率为中心的商业模式,而新零售模式是以用户体验为中心的商业模式,这是两种经营思维。在现今信息越来越透明,消费主权越来越大的背景下,传统零售模式已老,以用户体验为中心的新零售模式更适合未来的发展。

3.大数据助力,通过自建顾客用户画像,把顾客信息数据化:性别、年龄、联系方式、所在区域、消费习惯等通过微信下单进行大数据分析,深入洞察、关注、了解消费者,因人制定不同花式的营销,让顾客念念不忘,时时刻刻抓住消费者的心理,和消费者产生互动,定期的通过微信营销给粉丝发放福利。

4. 如鲜食演义,让大卖场回归社区、回归家庭,将卖场打造成不仅是购买商品的场所,还可以是家庭聚餐、社群交流的社交场所,成为社区消费、体验、交流以及衔接线上线下的平台,让店长、品类经理,让经理、大厨们,都要成为网红和自媒体。

我做过,总体干不过直播带货,已经走下坡了,我是过来人,新零售慢慢放弃,转运带货和推送的。新零售必须要有直系粉丝和客户才有办法经营下去,直播会好多了,同时也有推荐功能,

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